Een theory of change maken: van aanpak naar verwachte verandering

Je organiseert begeleiding, biedt leerwerkplekken aan en investeert in een toegankelijker werkproces. Waarom verwacht je dat mensen daardoor beter kunnen werken of hun baan kunnen behouden? Een theory of change helpt je die redenering uit te schrijven. Daarbij wordt ook zichtbaar waar je plan steunt op een aanname die nog niemand heeft onderzocht.

Wat is een theory of change?

Een theory of change, ook wel verandertheorie, beschrijft hoe en waarom je verwacht dat jouw activiteiten bijdragen aan een gewenste verandering. Je verbindt het probleem en de betrokken mensen met tussenliggende veranderingen, de aanpak en de voorwaarden waaronder die aanpak zou werken.

Het resultaat kan een schema met toelichting zijn, of een begrijpelijk verhaal met een tabel. De vorm is vrij. De kern zit in de uitleg van de verbindingen. ‘We bieden coaching en daarom vinden mensen werk’ slaat bijvoorbeeld stappen over: wat verandert er door die coaching, en welke andere omstandigheden zijn nodig om vervolgens een passende baan te krijgen?

Een verandertheorie is bruikbaar bij het ontwerpen van een nieuw initiatief én bij het verbeteren van een bestaande aanpak. Zij helpt je kiezen wat je zelf doet, welke partner nodig is en wat je moet onderzoeken. Een logisch verhaal is nog geen bewijs dat de aanpak werkt. Dat bewijs moet je verzamelen en beoordelen.

Begin bij het probleem en de gewenste verandering

Beschrijf eerst voor wie je iets wilt veranderen. ‘Mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt’ is voor een eerste ontwerp vaak te breed. Kijk naar de concrete situatie: welke mensen willen bij jouw bedrijf werken, wat belemmert hen nu en welke ondersteuning bestaat al? Belemmeringen kunnen ook in je eigen organisatie zitten, zoals onduidelijke instructies, wisselende roosters of een selectieprocedure die geschikte kandidaten uitsluit.

Bespreek het probleem met de mensen om wie het gaat, de collega’s die het werk begeleiden en relevante partners. Vraag niet alleen of zij jouw oplossing prettig vinden. Vraag wat er in de huidige situatie gebeurt, wanneer het wél goed gaat en wat volgens hen eerst moet veranderen. Nodig ook kritiek uit van mensen die afhaken of niet door de selectie komen; alleen enthousiaste deelnemers horen geeft een onvolledig beeld.

Formuleer vervolgens de gewenste verandering, inclusief de context en een passende termijn. Bijvoorbeeld: ‘We willen dat starters in onze montageafdeling passend betaald werk kunnen behouden, met de ondersteuning die zij nodig hebben.’ Het aantal beschikbare plekken is daarbij iets anders dan de vraag of het werk op langere termijn passend blijft.

Bepaal de grens van je plan. Je kunt het inwerken, de taakverdeling en het rooster veranderen. De beschikbaarheid van betaalbare woningen of banen bij andere werkgevers heb je veel minder in de hand. Noteer zulke invloeden wel. Zo voorkom je dat je alle verantwoordelijkheid bij de deelnemer legt of een maatschappelijke uitkomst belooft die jouw bedrijf niet zelfstandig kan realiseren.

Redeneer terug en verklaar iedere verbinding

Werk vanuit het gewenste resultaat terug. Wat moet er eerder veranderen om dat resultaat mogelijk te maken? Wie moet daarvoor iets anders kunnen of doen? Ga door totdat je bij activiteiten komt die jij of een partner werkelijk kan uitvoeren. Lees de redenering daarna vooruit om te controleren of er stappen ontbreken.

Je kunt de volgende begrippen gebruiken. De benamingen verschillen soms per methode; spreek binnen je team af wat je ermee bedoelt.

• Middelen of inputs: wat je beschikbaar stelt, zoals begeleidingsuren, geschikte werkplekken en budget.
• Activiteiten: wat je uitvoert, zoals instructie geven, werk aanpassen en voortgang bespreken.
• Directe resultaten of outputs: wat die uitvoering concreet oplevert, zoals uitgevoerde oefensessies of opgestelde werkafspraken.
• Veranderingen of outcomes: wat bij mensen of in de organisatie anders wordt, zoals taken beter begrijpen, hulp kunnen vragen of een beter passend werkritme.
• Beoogde maatschappelijke impact: de bredere verandering waaraan je wilt bijdragen, zoals betere toegang tot duurzaam passend werk.

Een rij van deze onderdelen is het begin. Voeg per verbinding een omdat toe. Je verwacht bijvoorbeeld dat een vaste begeleider helpt om vragen eerder te stellen, omdat de starter weet bij wie die terechtkan en verwacht serieus te worden genomen. Dat vraagt meer dan iemand als begeleider aanwijzen: die persoon moet beschikbaar zijn en op een bruikbare manier reageren.

Soms zijn meerdere veranderingen tegelijk nodig. Een starter kan de werkzaamheden begrijpen en toch vastlopen doordat het rooster niet te combineren is met vervoer of zorgtaken. Zet die voorwaarden naast elkaar. Een verandertheorie hoeft geen rechte lijn te zijn waarin iedere activiteit vanzelf de volgende uitkomst veroorzaakt.

Voorbeeld: een montagebedrijf maakt zijn aanpak toetsbaar

Fictieve casus. Een sociaal montagebedrijf wil starters een passende betaalde functie bieden. De leiding vermoedt dat onduidelijk inwerken en onverwachte roosterwijzigingen het moeilijk maken om het werk vol te houden. Dat is een te onderzoeken probleemverklaring, geen vastgesteld onderzoeksresultaat. Het bedrijf wil met starters en begeleiders nagaan of die verklaring klopt.

Als werkdoel kiest het bedrijf dat starters gedurende het eerste jaar passend betaald werk kunnen behouden, binnen het bedrijf of bij een andere werkgever. Dat jaar is een keuze in dit voorbeeld, geen voorgeschreven termijn. De benodigde ondersteuning mag blijven bestaan. Steeds minder hulp nodig hebben is niet voor iedereen het juiste doel.

De voorgestelde aanpak combineert betaalde instroom, opbouw van werkzaamheden, begrijpelijke instructies, een beschikbare begeleider en tijdig afgesproken roosters. Het bedrijf werkt de belangrijkste verbindingen als volgt uit.

Deze tabel bevat verwachtingen. Zij laat nog geen bewezen effecten zien. Het bedrijf moet bovendien zelf veranderen: de planner houdt rekening met de gemaakte afspraken, de begeleider krijgt tijd en de leiding voorkomt dat productie-eisen alle oefenruimte verdringen. Als die keuzes ontbreken, is ‘meer begeleiding’ alleen een belofte op papier.

De redenering kan ook een andere aanpak opleveren. Blijkt uit gesprekken dat vooral de bereikbaarheid van de vroege dienst het probleem is, dan verdient de dienstindeling aandacht. Nog een instructiebijeenkomst toevoegen lost dat knelpunt niet op. Daarvoor moet je de aanvankelijke probleemverklaring durven aanpassen.

Haal aannames, externe invloeden en mogelijke nadelen uit elkaar

Een aanname is iets waarvan je verwacht dat het klopt om een verbinding te laten werken. In het voorbeeld: starters durven een begeleider om hulp te vragen. Dat is onzeker, ook als de begeleider zelf denkt toegankelijk te zijn. Schrijf bij zo’n aanname waarop je haar baseert: passend onderzoek, eerdere waarnemingen, ervaringen van betrokkenen of voorlopig alleen een vermoeden.

Een externe invloed kan de uitvoering of uitkomst veranderen zonder dat jouw aanpak daarvan de oorzaak is. Denk aan een gewijzigde busdienst, andere ondersteuning die iemand ontvangt of de vraag naar personeel in de regio. Zulke omstandigheden kunnen helpen én tegenwerken. Als iemand elders werk vindt, kan jouw begeleiding hebben bijgedragen, maar een groeiend aantal vacatures kan eveneens een rol spelen.

Onderzoek ook mogelijke nadelen van je eigen aanpak. Krijgen alleen starters met weinig ondersteuningsbehoefte een kans omdat succes dan eenvoudiger lijkt? Leidt extra begeleiding tot ongewenste afhankelijkheid of tot overbelasting van de begeleider? Voelen mensen druk om positief te antwoorden omdat hun leidinggevende ook de vragen stelt? Dit zijn vragen om met betrokkenen te bespreken, geen vastgestelde gevolgen van het voorbeeld.

Noteer wie op een knelpunt kan reageren. De werkgever kan begeleidingscapaciteit organiseren. Een vervoersprobleem kan overleg met een partner vragen. Waar niemand verantwoordelijkheid neemt voor een noodzakelijke voorwaarde, zit een gat in de aanpak. Schrijf dat gat op voordat je het model als een uitvoerbaar plan presenteert.

Kies de bewijsvragen die je besluit kunnen veranderen

Je hoeft niet iedere verbinding tegelijk uitgebreid te onderzoeken. Begin met de aannames die zowel onzeker als belangrijk zijn: als deze niet kloppen, blijft er dan nog iets van de gekozen aanpak overeind? Zoek eerst naar beschikbare kennis over vergelijkbare situaties en bespreek hoe goed die bij jouw doelgroep en werkomstandigheden past.

Voor het montagebedrijf is de beschikbaarheid van de begeleider een concrete eerste vraag. Als starters geen hulp kunnen krijgen wanneer zij vastlopen, kun je weinig zeggen over het effect van de bedoelde begeleiding. Daarnaast is hun ervaring belangrijk: geregistreerde contactmomenten vertellen niet vanzelf of vragen veilig konden worden gesteld.

Leg per belangrijke verbinding kort vast: wat verwachten we, waarop baseren we dat, welke informatie ontbreekt en wat doen we als de verwachting niet uitkomt? Bijvoorbeeld: ‘Als oefenmomenten structureel vervallen door productiepieken, herzien we de capaciteit en planning voordat we meer starters laten instromen.’ Dat maakt de theorie bruikbaar voor een bedrijfsbesluit.

Maak onderscheid tussen een aanpak die niet is uitgevoerd zoals bedoeld en een aanpak die wel is uitgevoerd maar niet de verwachte verandering oplevert. Onderzoek bij een gunstige uitkomst eveneens andere verklaringen. Denk aan veranderde instroom, begeleiding buiten het bedrijf of verbetering die ook zonder jouw extra inzet zou zijn opgetreden. Een voor- en nameting alleen maakt jouw aanpak nog niet tot de bewezen oorzaak.

De volgende stap is een passende meetopzet: welke uitkomst je volgt, hoe je die omschrijft en welke gegevens je nodig hebt. Die uitwerking staat bij sociale impact meten. Houd die uitwerking gekoppeld aan de vragen uit je verandertheorie. Dan meet je iets dat helpt kiezen wat je voortzet, wijzigt of stopt.

Gebruik de verandertheorie en bewaar wat je leert

Bespreek het eerste model met uitvoerders en mensen uit de beoogde groep. Laat hen aanwijzen welke stap zij herkennen, welke verbinding zij betwijfelen en wie nog ontbreekt. Meningsverschillen zijn nuttige informatie. Een gezamenlijk schema hoeft onzekerheid niet weg te poetsen om er verzorgd uit te zien.

Maak vervolgens een korte toelichting die iemand buiten het project kan begrijpen: voor wie is de aanpak, wat verander je, waarom verwacht je dat dit helpt en waarvan hangt dat af? Bewaar bij het model de datum, de belangrijkste kennisbronnen, open vragen en de afspraken over wie iets uitzoekt.

Herzie het model wanneer je iets relevants leert of de omstandigheden veranderen. Bewaar ook de vorige versie en schrijf op waarom je de redenering aanpast. Achteraf een nieuwe verklaring formuleren kan helpen bij leren, maar maakt die verklaring niet tot een vooraf bevestigde verwachting. Gebruik je verandertheorie dus als onderbouwde werkhypothese, met ruimte voor een tegenvallende of onverwachte uitkomst.

Veelgestelde vragen