Functiecreatie inzetten bij personeelstekort

Je zoekt al maanden een vakmedewerker, terwijl je huidige team ook materialen klaarzet, registraties bijwerkt en voorraden aanvult. Dan is het zinvol om te onderzoeken of een deel van dat werk anders kan worden verdeeld. Misschien ontstaat daardoor een functie waarvoor je andere kandidaten kunt vinden.

Functiecreatie begint bij de organisatie van het werk. Je kijkt samen met medewerkers naar taken, onderlinge afhankelijkheden en wat nodig is om ze over te dragen. Vervolgens ontwerp je een uitvoerbare baan. Dat kan kansen bieden aan mensen die niet aan alle eisen van de bestaande functies voldoen, onder wie mensen met een arbeidsbeperking. Een passende kandidaat en goede begeleiding blijven afzonderlijke voorwaarden.

Wanneer is functiecreatie een zinvolle optie?

Onderzoek functiecreatie als het tekort deels samenhangt met de taakverdeling. Bijvoorbeeld wanneer specialistische medewerkers terugkerend ondersteunend werk uitvoeren, werkzaamheden blijven liggen of verschillende afdelingen vergelijkbare kleine taken hebben. Het vertrekpunt is een concreet probleem: welk werk komt nu niet op tijd of met voldoende aandacht af?

Bekijk eerst of het werk nodig blijft. Een dubbele registratie kun je misschien schrappen. Een onhandige materiaalstroom vraagt mogelijk om een andere inrichting. Verplaats zulke problemen niet automatisch naar een nieuwe medewerker.

Functiecreatie is minder kansrijk als taken alleen incidenteel voorkomen, op onverenigbare momenten moeten gebeuren of niet veilig van vakinhoudelijke beslissingen kunnen worden losgemaakt. Ook zonder tijd voor instructie en aansturing is er nog geen uitvoerbaar voorstel. Kies dan een andere aanpak of pas het ontwerp aan.

De termen functiecreatie en jobcarving worden in de praktijk deels door elkaar gebruikt. Hier ligt de nadruk op het onderzoeken en herschikken van werk over meerdere functies of processen. Het artikel over jobcarving vertrekt vooral vanuit het passend maken van werk voor een individuele medewerker. Die benaderingen kunnen elkaar aanvullen.

Breng eerst het proces in kaart, daarna de losse taken

Kies een afgebakend proces, zoals orderontvangst tot verzending of werkvoorbereiding tot oplevering. Betrek medewerkers die het werk uitvoeren, hun leidinggevende en iemand die over planning en personeelsafspraken kan beslissen. Spreek af wie het onderzoek trekt en wie knopen doorhakt.

Loop mee tijdens verschillende werksituaties. Een rustige ochtend vertelt niet hoe een piekdag verloopt. Gebruik gesprekken, observaties en bestaande planningsinformatie om aannames te controleren. Vraag medewerkers welke taken belangrijk zijn voor hun vak, welke verstoren en welke juist prettige afwisseling geven. “Ondersteunend” betekent niet dat iedereen die taak kwijt wil.

Maak per taak een inventarisatie zoals hieronder. Dit is een eigen werkblad voor voorbereiding, geen officiële beoordeling of uitgevoerde arbeidsanalyse.

Noteer bij een tijdsinschatting of deze is gemeten of geschat. Tel niet dezelfde handeling bij twee medewerkers mee omdat zij haar allebei noemen. Houd ook taken die nu blijven liggen apart: die leveren misschien nuttig nieuw werk op, maar geen uren vrij bij het bestaande team.

Maak van de taken een samenhangende functie

Selecteer taken die qua plek, volgorde, tijd en benodigde vaardigheden bij elkaar passen. Een functie is meer dan wat anderen niet willen doen. De medewerker moet weten waar het werk voor dient, wanneer het goed is en hoe die zich erin kan ontwikkelen.

Beschrijf het voorstel eerst zonder een denkbeeldige kandidaat met vaste kenmerken. Leg uit welke vaardigheden vanaf de start nodig zijn, wat iemand kan leren en welke ondersteuning beschikbaar is. Beoordeel daarna samen met een echte kandidaat of het werk en de omstandigheden passen. Een diagnose of doelgroepregistratie vertelt niet of iemand deze functie kan uitvoeren.

Werk ten minste uit:

• Doel en taken: welk resultaat levert de functie op en welke taken horen er expliciet niet bij?
• Werkritme: wanneer is het werk beschikbaar en zijn de taken binnen die uren uitvoerbaar?
• Beslisruimte: wat handelt de medewerker zelf af en welke afwijkingen gaan naar een collega?
• Aansturing: wie bepaalt de volgorde als verschillende afdelingen werk aanbieden?
• Begeleiding: wie leert het werk aan, wie helpt dagelijks en wie vervangt die persoon?
• Ontwikkeling: welke uitbreiding of verdieping kan worden besproken zodra de basis past?

Controleer tegelijk wat er voor bestaande medewerkers verandert. Krijgen zij werkelijk bruikbare tijd terug, of houden ze alleen verspreide minuten over? Blijft hun werk afwisselend? Moeten ze vaker controleren of overdragen? Bespreek die gevolgen vóórdat de nieuwe vacature wordt gemaakt.

Fictief tijdsvoorbeeld: veertien uur taken is geen veertien uur vrije capaciteit

Een onderhoudsbedrijf voor machines onderzoekt werk bij montage, magazijn en planning. Het wil monteurs en planners meer ruimte geven voor hun eigen werk. Alle cijfers hieronder zijn fictieve aannames voor een gewone werkweek. Ze zijn geen norm voor productiviteit en geen uitkomst van een echte bedrijfsanalyse.

Voor de nieuwe functie reserveert het bedrijf daarnaast twee uur voor overdracht en afstemming en twee uur voor extra uitleg, oefenen en variatie in het werkaanbod. Het onderzochte rooster omvat daarmee 16 + 2 + 2 = 20 werkuren per week, verdeeld over vijf ochtendblokken van vier uur. Die verdeling is alleen mogelijk als het werk inderdaad in die ochtenden beschikbaar is.

De iets ruimere taaktijden zijn aannames om te toetsen bij het inrichten en aanleren van het werk. Ze zeggen niets over een doelgroep of een nog onbekende kandidaat. Met een kandidaat wordt later onderzocht welk tempo, rooster en welke ondersteuning passen.

Het bestaande team blijft tijd besteden aan begeleiding en controle. In een eerste begroting voor de ingewerkte situatie gaat het om drie uur per week: twee uur uitleg en controle, plus één uur overdracht. De verwachte ruimte bij het team is dan 14 − 3 = 11 uur per week. Tijdens het inwerken wordt voorlopig zeven uur teambetrokkenheid geraamd; dan resteert 14 − 7 = 7 uur. Dit zijn scenario’s, geen toegezegde besparingen.

De afstemming kost aan beide kanten tijd: de uren van de nieuwe medewerker en de uren van collega’s horen daarom ieder in hun eigen planning. Controleer vervolgens wie de elf uur terugkrijgt. Zes uur verspreid over monteurs en vijf uur bij planning is geen ononderbroken werkdag voor één extra opdracht.

Een taak die pas na de middag ontstaat, past niet in het voorgestelde ochtendrooster. Technische vrijgave van onderdelen blijft in dit voorbeeld bij de bevoegde vakmedewerker. Voeg zulke taken niet alsnog toe om het rooster op papier sluitend te krijgen.

Ook financieel staat er nog geen besparing vast. Er komen twintig betaalde uren bij, plus eventuele kosten voor scholing, middelen en externe begeleiding. Vrijgekomen tijd is pas waardevol als je die kunt benutten, bijvoorbeeld voor gepland vakwerk of minder achterstand. Het bedrijf moet dat apart onderbouwen; veertien overgedragen uren zijn geen verdwenen loonkosten.

Controleer veiligheid en arbeidsvoorwaarden vóór de start

Onderzoek de risico’s van het nieuwe takenpakket. Denk aan tilwerk, verkeersbewegingen, machines, stoffen, toegang tot gegevens en de druk van meerdere opdrachtgevers. Pas de RI&E aan als gewijzigde werkmethoden of omstandigheden nieuwe risico’s opleveren. Leg de benodigde maatregelen vast en organiseer instructie die bij het werk en de medewerker past.

Een taak wordt niet veilig doordat je haar “eenvoudig” noemt. Laat vaststellen welke deskundigheid of bevoegdheid nodig is en wie een afwijking beoordeelt. Zorg dat instructies aantoonbaar zijn gegeven, begrijpelijk zijn en worden herhaald wanneer dat nodig is. Betrek de preventiemedewerker en zo nodig een arbodeskundige bij vragen die je niet zelf kunt beantwoorden.

Laat de nieuwe functie beoordelen binnen de toepasselijke cao en het eventuele systeem voor functie-indeling. De naam assistent of ondersteuner bepaalt niet zelfstandig het loon. Controleer de werkingssfeer en regels van de cao; vraag bij twijfel uitleg aan cao-partijen of een deskundige.

Leg taken, uren en andere arbeidsvoorwaarden passend vast in de arbeidsovereenkomst. Bekijk ook de gevolgen voor bestaande functies en contractafspraken. Een nieuw werkontwerp is op zichzelf geen toestemming om afgesproken voorwaarden eenzijdig te wijzigen. Laat waar nodig beoordelen welke afspraken en betrokkenheid van medezeggenschap vereist zijn.

Van voorstel naar een werkbare start

Laat het team eerst nagaan of de overdracht praktisch uitvoerbaar is. Volg bijvoorbeeld een werkdag langs de voorgestelde route: staan materialen klaar, zijn instructies compleet en kunnen afdelingen binnen de gekozen tijden aanleveren? Dit is een controle van het proces. Het is geen aanleiding om een kandidaat vrijblijvend onbetaald te laten meewerken.

Bespreek daarna met de kandidaat de werkzaamheden, omstandigheden en ondersteuning. Pas het voorstel waar nodig aan en bevestig de passende contract- en startafspraken. Een sociaal ontwikkelbedrijf kan meedenken over samenwerking of kandidaten. De mogelijkheid van ondersteuning moet wel voor de concrete situatie worden geregeld.

Wijs één leidinggevende aan die over het hele takenpakket beslist. Als drie afdelingen ieder hun eigen spoedlijst geven, is er nog geen goede functie ontworpen. Plan ook de tijd van de werkplekbegeleider en een vervanger. Bij een aanvullende begeleidingsvraag kan een jobcoach worden onderzocht, maar die vervangt niet de dagelijkse instructie van de organisatie.

Gebruik bij de start een korte lijst met verantwoordelijkheden:

• Leidinggevende: bewaakt taken, grenzen, planning en werkbelasting.
• Aanleverende afdelingen: leveren werk en informatie op de afgesproken manier en tijd aan.
• Werkplekbegeleider: geeft instructie, beantwoordt vragen en signaleert knelpunten.
• Nieuwe medewerker: bespreekt wat duidelijk is, waar werk vastloopt en welke ondersteuning helpt.
• Eigenaar van het functievoorstel: vergelijkt aannames met de praktijk en organiseert aanpassingen.

Wanneer ga je door, pas je aan of stop je het ontwerp?

Maak vooraf duidelijk wat je wilt weten. Plan een evaluatie na een periode waarin de belangrijkste taken zijn voorgekomen en bespreek eerder als het werk onveilig of onuitvoerbaar blijkt. Gebruik dezelfde informatie als bij de inventarisatie, zodat je geen mooie uitkomst krijgt door alleen andere dingen te meten.

• Werkvolume: is er voldoende terugkerend werk binnen de afgesproken uren, ook op rustige dagen?
• Overdracht: zijn instructies en aanlevering bruikbaar, of schuift werk terug naar de oude uitvoerders?
• Teamruimte: hoeveel tijd komt daadwerkelijk vrij na begeleiding en controle, en wordt die benut?
• Kwaliteit en veiligheid: zijn resultaten goed en werken de afgesproken maatregelen?
• Ervaring van de medewerker: past het werk, is ondersteuning beschikbaar en zijn er mogelijkheden om te leren?
• Kosten: passen loon, begeleiding, middelen en organisatie in het beschikbare budget?

Ga door als het voorstel in de praktijk een passende baan oplevert en het organisatieprobleem helpt oplossen. Pas taken, rooster of begeleiding aan als aannames niet blijken te kloppen. Stop een onhaalbaar ontwerp tijdig voordat je een baan belooft. Als er al een dienstverband bestaat, blijven de afspraken en geldende regels daarvoor uiteraard gelden; een tegenvallende evaluatie beëindigt geen contract.

Voor hulp bij de analyse kun je bij UWV informeren naar een Bedrijfsadvies Inclusieve Arbeidsorganisatie. Vraag wat de aanpak en planning in jouw situatie zijn. Maak een begroting die ook zonder onbevestigde subsidies begrijpelijk is: functiecreatie geeft op zichzelf geen recht op een financiële regeling.

Veelgestelde vragen