Re-integratie in het eerste spoor organiseren

Een medewerker kan door ziekte het eigen werk niet volledig doen. Er zijn geen openstaande vacatures en de andere functies lijken op het eerste gezicht niet passend. Daarmee is het onderzoek naar re-integratie binnen je bedrijf nog niet afgerond. Mogelijk kan het eigen werk worden aangepast, kunnen taken anders worden verdeeld of kan de medewerker met begeleiding ander intern werk doen.

Re-integratie in het eerste spoor vraagt om een onderbouwd onderzoek naar die mogelijkheden. Wat vraagt het werk, wat past binnen de door de bedrijfsarts vastgestelde mogelijkheden en welke aanpassingen zijn redelijkerwijs uitvoerbaar? Deze gids helpt je om die vragen samen met de medewerker en de betrokken deskundigen concreet te beantwoorden.

Wat is re-integratie in het eerste spoor?

Het eerste spoor omvat de activiteiten gericht op werkhervatting binnen de eigen organisatie. De volgorde is terugkeer in het eigen werk, terugkeer in aangepast eigen werk en vervolgens terugkeer in ander, eventueel aangepast werk binnen de organisatie. Het doel is structurele hervatting in passend werk dat zo goed mogelijk aansluit bij de mogelijkheden van de medewerker.

Die volgorde betekent niet dat je maandenlang uitsluitend naar de oude functie kijkt terwijl duidelijk is dat die niet haalbaar is. Gebruik het actuele advies en de onderzoeksbevindingen om de volgende mogelijkheden tijdig te onderzoeken. Bij een verandering in belastbaarheid of in de organisatie kan een eerder onderzochte optie opnieuw relevant worden.

Eerste spoor is ook niet hetzelfde als het eerste ziektejaar. Het gaat om de plek van re-integratie: binnen de eigen organisatie. Het tweede spoor richt zich op werk buiten die organisatie. Beide kunnen naast elkaar lopen. Een tweede-spoortraject beginnen betekent dus niet vanzelf dat je interne mogelijkheden niet meer hoeft te bekijken.

Deze gids gaat over het onderzoeken en kiezen van werkmogelijkheden. Het dagelijks uitvoeren van een gekozen werkhervattingsafspraak, de meldprocedure en het contact bij ziekte zijn afzonderlijke onderdelen. Voor de procedure gebruik je het verzuimprotocol; voor de gesprekken en privacygrenzen de uitleg over een verzuimgesprek.

Begin met actuele uitgangspunten en een heldere rolverdeling

De bedrijfsarts beoordeelt de medische kant en brengt de functionele mogelijkheden en beperkingen in kaart. Als werkgever onderzoek je vervolgens wat dat betekent voor het beschikbare werk en de noodzakelijke aanpassingen. Vraag bij onduidelijkheid om toelichting op het werkadvies. Maak zelf geen medisch oordeel op basis van hoe iemand overkomt of welke diagnose je denkt te herkennen.

Leg voor het onderzoek de actuele functieomschrijving, feitelijke werkzaamheden, organisatie-indeling en het voor de werkgever bestemde advies klaar. Voeg relevante kennis en vaardigheden van de medewerker toe. Controleer samen of de functieomschrijving nog overeenkomt met de praktijk. In een klein bedrijf kan ‘magazijnmedewerker’ bijvoorbeeld ook klantvragen, orderadministratie en het oplossen van leveringsproblemen omvatten.

Een arbeidsdeskundig onderzoek is niet in iedere situatie een afzonderlijke wettelijke verplichting. Een zorgvuldig onderzoek naar mogelijkheden is wel nodig. Schakel passende deskundigheid in wanneer je de aansluiting tussen werk en belastbaarheid niet goed kunt beoordelen, opties blijven vastlopen of een conclusie over ontbreken van intern werk moet worden onderbouwd. Wacht daarmee niet uitsluitend omdat het eerste ziektejaar nog niet voorbij is.

Houd medische informatie buiten de gewone onderzoeksnotities van de werkgever. Je mag functionele mogelijkheden en beperkingen met de medewerker bespreken nadat de bedrijfsarts die in kaart heeft gebracht. Ook spontaan vertelde medische details zijn geen basis om zelf te bepalen welk werk iemand aankan.

Onderzoek eerst het eigen werk op taakniveau

Begin bij wat de medewerker voor de uitval werkelijk deed. Beschrijf de taken, hun frequentie, omstandigheden en eisen. ‘Licht administratief werk’ is te algemeen: ook administratie kan veel onderbrekingen, strakke deadlines, klantcontact of langdurig dezelfde houding meebrengen.

Vergelijk de relevante werkbelasting met het actuele advies. Laat bij twijfel door de bedrijfsarts verduidelijken welke voorwaarden gelden en door de arbeidsdeskundige onderzoeken hoe die zich tot de functie verhouden. Een functienaam alleen bewijst niet dat werk passend of ongeschikt is.

Maak daarbij onderscheid tussen wat nu mogelijk is en wat naar verwachting later mogelijk kan worden. Als volledige hervatting nog niet kan, onderzoek je of een deel van het eigen werk wel passend kan worden uitgevoerd. Tijdelijke gedeeltelijke hervatting kan een stap zijn, maar is niet automatisch de structurele oplossing.

Een werkbeschrijving wordt bruikbaar wanneer zij concrete vragen beantwoordt: moet iemand materialen verplaatsen, hoeveel wisselingen tussen taken zijn er, wie bepaalt het tempo, welke storingen komen voor en kan een taak worden onderbroken? Dit zijn kenmerken van het werk. Je vraagt de medewerker niet zelf te bewijzen hoeveel belasting medisch verantwoord is.

Bekijk welke aanpassingen het eigen werk mogelijk maken

Onderzoek vervolgens of knelpunten kunnen worden weggenomen. Denk aan een hulpmiddel, een andere werkplek, gewijzigde werktijden, extra begeleiding of overdracht van bepaalde taken. Ook een andere taakverdeling kan nodig zijn. Beperk de afweging niet tot de vraag of de bestaande functie ongewijzigd kan blijven.

Werk iedere serieuze mogelijkheid uit. Wat moet veranderen, wie regelt dat en wat betekent het voor collega’s en het werkproces? Een hulpmiddel telt pas mee als duidelijk is of het in de echte werksituatie bruikbaar is. Een taak overdragen is pas een uitvoerbare aanpassing wanneer iemand die taak daadwerkelijk kan overnemen.

De redelijkheid hangt af van de concrete omstandigheden. De omvang en inrichting van het bedrijf, de beschikbare functies en de gevolgen voor de organisatie spelen mee. Een kleiner bedrijf heeft soms minder mogelijkheden, maar ‘wij zijn te klein’ is zonder onderzoek geen uitleg. Omgekeerd hoeft niet iedere denkbare aanpassing te worden uitgevoerd, ongeacht de gevolgen.

Noteer daarom waarom een aanpassing wel kan, nader onderzoek vraagt of niet redelijk uitvoerbaar blijkt. Maak onderscheid tussen een praktische hindernis die nog opgelost moet worden en een onderbouwde reden waarom de optie afvalt. ‘De collega vindt het niet handig’ vertelt bijvoorbeeld nog niet of een andere taakverdeling mogelijk is.

Zoek breder dan de vacaturelijst

Als het eigen werk ook met aanpassingen niet passend kan worden gemaakt, onderzoek je ander werk binnen de organisatie. UWV beschrijft daarvoor een inventarisatie van de voorkomende functies op en onder het opleidingsniveau van de medewerker, met een beoordeling van de belasting, belastbaarheid en bekwaamheden. Waar nodig kijk je verder op taakniveau.

Neem daarbij ook mogelijkheden met begeleiding of gerichte scholing mee. Dat iemand een intern systeem nog niet kent, maakt een functie niet vanzelf ongeschikt. Onderzoek wat geleerd moet worden, of dit haalbaar is en welke begeleiding beschikbaar moet zijn. Een onrealistische opleidingsroute hoef je niet als oplossing te presenteren.

Alleen vacatures doorsturen of de medewerker laten kennismaken met een afdelingshoofd is onvoldoende als intern onderzoek. De werkgever moet actief zoeken en bemiddelen. Betrek ook werk dat door tijdelijke medewerkers of uitzendkrachten wordt verricht. Dat betekent niet dat je zonder meer een andere werknemer moet ontslaan: UWV maakt juist duidelijk dat dit niet van de werkgever wordt verwacht.

Bekijk of taken uit verschillende functies samen een bruikbaar pakket kunnen vormen. Zo’n combinatie moet inhoudelijk passen, organisatorisch uitvoerbaar zijn en voldoende perspectief bieden. Een eenmalige opruimklus kan nuttig werk zijn, maar bewijst niet dat er duurzaam passend werk beschikbaar is.

Heeft de onderneming meerdere vestigingen of verbonden bedrijven, laat dan de reikwijdte van het interne onderzoek beoordelen. Alleen naar de eigen afdeling kijken kan te beperkt zijn. Bij verbonden ondernemingen hangen de grenzen tussen eerste en tweede spoor onder meer samen met zeggenschap en de mate waarin organisaties als één geheel functioneren.

Maak zichtbaar wat is onderzocht en wat nog openstaat

Gebruik een overzicht per serieuze mogelijkheid, naast het Plan van aanpak en de benodigde rapportages. Dat overzicht is geen nieuw verplicht formulier. Het helpt voorkomen dat opties verdwijnen onder de algemene conclusie ‘ander werk is niet mogelijk’.

Neem voorstellen van de medewerker serieus, ook als ze afwijken van je eerste idee. Een afwijzing moet goed gemotiveerd zijn. Bespreek bijvoorbeeld waarom een voorgestelde takenruil niet uitvoerbaar zou zijn en of een variant wel kan. Het onderzoek is geen formulier dat de werkgever invult en de medewerker alleen nog moet ondertekenen.

Werkgever en medewerker leggen in het Plan van aanpak afspraken vast en beschrijven ook hun visie daarop. Bij re-integratie bespreken zij minstens eenmaal per zes weken de voortgang en stellen het plan zo nodig bij. Nieuwe informatie of een vastgelopen werkafspraak kan eerder actie vragen.

Houd de registratie feitelijk en noodzakelijk. Beschrijf de taak, onderzochte aanpassing en reden voor de vervolgstap. Noteer geen diagnose of eigen vermoeden over motivatie. Deel met een planner alleen wat die nodig heeft om de werkafspraak uit te voeren.

Voorbeeld: administratietaken zijn een mogelijkheid, geen vooraf bewezen oplossing

Fictief voorbeeld. Een medewerker van een technische groothandel combineert magazijnwerk met orderverwerking. Terugkeer in het volledige takenpakket is volgens het veronderstelde bedrijfsartsadvies voorlopig niet mogelijk. Er zijn wel mogelijkheden voor bepaalde werkzaamheden, mits die aan de vastgestelde voorwaarden voldoen. De eigenaar wil daarom ‘iets op kantoor’ regelen.

Die omschrijving is nog onvoldoende. De eigenaar, medewerker en arbeidsdeskundige onderzoeken het werk concreter. Het bedrijf heeft geen administratieve vacature. Toch bekijken zij welke taken er werkelijk bestaan en of aanpassingen of een andere verdeling mogelijk zijn.

De medewerker stelt voor om een deel van de retouradministratie over te nemen. De eigenaar controleert de feitelijke werkstroom en bespreekt een mogelijke takenruil met de collega die dit nu doet. De arbeidsdeskundige beoordeelt de aansluiting op de vastgestelde mogelijkheden. De benodigde uitleg over het systeem krijgt een eigenaar en tijd in de planning.

Het onderzoek kan uitwijzen dat een optie uitvoerbaar is, moet worden aangepast of onvoldoende perspectief biedt. De casus neemt die uitkomst niet alvast aan. Als een passende uitvoering wordt beproefd, leggen partijen vooraf vast wat zij willen beoordelen en wanneer zij terugkijken. Een afgesproken evaluatiemoment is geen medische hersteldatum.

De belangrijkste opbrengst in dit voorbeeld is een controleerbare afweging. De eigenaar kan laten zien welke opties zijn onderzocht, welke voorstellen van de medewerker zijn meegenomen en wat nog niet is vastgesteld. Een tijdelijke klus wordt niet gebruikt om een besluit over het verdere traject steeds uit te stellen.

Wanneer moet je ook naar het tweede spoor kijken?

Wacht niet automatisch tot een volledig ziektejaar voorbij is. Volgens de UWV-werkwijzer moet een adequaat tweede-spoortraject starten zodra er geen zicht meer bestaat op structurele hervatting binnen de eigen organisatie. De inzet moet wel passen bij de re-integratiemogelijkheden van de medewerker; de werkgever bepaalt niet zelf of die medisch aanwezig zijn.

De werkwijzer noemt uiterlijk zes weken na de eerstejaarsevaluatie als startmoment. Na die evaluatie kan het tweede spoor achterwege blijven wanneer er binnen drie maanden een concreet perspectief is op structurele hervatting in eigen, aangepast of ander passend werk binnen de organisatie. Alleen hopen op herstel of nog een gesprek willen afwachten is niet hetzelfde als een concreet perspectief.

Bij geen benutbare of slechts zeer beperkte re-integratiemogelijkheden vraagt de situatie een afzonderlijke beoordeling. Laat de bedrijfsarts de mogelijkheden en veranderingen daarin volgen en stem de vervolgstappen met de betrokken deskundigen af. Pas de gebruikelijke tijdlijn niet blind toe en gebruik beperkte mogelijkheden evenmin als eigen conclusie om niets meer te onderzoeken.

Blijf ondertussen relevante interne mogelijkheden volgen. Een gewijzigde belastbaarheid, andere werkorganisatie of nieuwe beschikbare functie kan aanleiding zijn om een optie opnieuw te beoordelen. Het tweede spoor is geen bewijs dat het eerste spoor nooit meer iets kan opleveren.

Actuele stand bij controle op 30 oktober 2026: er ligt een wetsvoorstel waarmee kleine en middelgrote werkgevers onder voorwaarden het eerste spoor vanaf het tweede ziektejaar zouden kunnen afsluiten. Volgens de overheidsinformatie is de ingangsdatum nog niet bekend. Behandel dit voorstel dus niet als een bestaande toestemming om na één jaar het interne onderzoek te stoppen.

Wat doe je als het onderzoek vastloopt?

Maak eerst duidelijk waar de onzekerheid zit. Is het medische advies onvoldoende concreet? Ontbreekt een goede beschrijving van de taken? Is een aanpassing nog niet geregeld? Of verschillen werkgever en medewerker van mening over de geschiktheid van aangeboden werk? Elke vraag heeft een andere vervolgstap.

Vraag de bedrijfsarts om verduidelijking bij vragen over belastbaarheid. Laat de arbeidsdeskundige de vergelijking met de werkbelasting onderzoeken als daar de twijfel zit. Een onuitgevoerde aanpassing moet de werkgever organiseren; daarvoor is niet automatisch een nieuw rapport nodig.

Bij een geschil over passend werk of re-integratie-inspanningen kunnen werkgever en medewerker een deskundigenoordeel bij UWV aanvragen, voor zover de situatie daarvoor in aanmerking komt. Controleer de aanvraagvoorwaarden en uitzonderingen. Het oordeel is een advies, geen bindende uitspraak. Twijfelt de medewerker aan het advies van de bedrijfsarts, dan bestaat daarnaast de route van een second opinion bij een andere bedrijfsarts. Die routes hebben verschillende doelen. Een verschil van inzicht is geen reden om zonder beoordeling meteen een loonmaatregel toe te passen.

Sluit een onderzoeksronde af met een onderbouwde vervolgstap: een passende mogelijkheid uitvoeren, een concrete open vraag laten beoordelen of tijdig ook extern zoeken. Geef iedere actie een verantwoordelijke en datum. Daarmee blijft het eerste spoor een actief onderzoek naar werk, in plaats van een dossier waarin steeds opnieuw staat dat er nog geen oplossing is.

Veelgestelde vragen