Een uitvoerbaar diversiteits- en inclusiebeleid maken

Een diversiteits- en inclusiebeleid wordt uitvoerbaar wanneer duidelijk is welk probleem je oplost, wie daarover beslist en hoeveel tijd en geld daarvoor beschikbaar zijn. ‘Iedereen krijgt gelijke kansen’ is een uitgangspunt. ‘We maken alle interne opleidingsmogelijkheden bekend met dezelfde toelatingscriteria’ is een afspraak die je kunt uitvoeren en controleren.

Voor een klein bedrijf hoeft het beleid geen omvangrijk rapport te worden. Maak een korte beleidsafspraak met een actieoverzicht en een vast evaluatiemoment. Hieronder staan de onderdelen, een invulformat en een volledig uitgewerkt fictief voorbeeld. De algemene aanpak van drempels op de werkvloer vind je bij inclusief werkgeverschap.

Kies het probleem voordat je activiteiten bedenkt

Begin niet met een kalender vol themadagen of de aanschaf van een training. Onderzoek eerst waar medewerkers of sollicitanten daadwerkelijk vastlopen. Bekijk een paar recente werkprocessen en bespreek die met de mensen die ermee te maken hebben. Bijvoorbeeld: hoe wordt een opleiding aangeboden, hoe komt een taakwijziging bij medewerkers terecht en wie kan bijdragen aan een teamoverleg?

Schrijf bij ieder knelpunt drie dingen op: wat je hebt waargenomen, welke gevolgen dat heeft en wat je nog niet weet. ‘Twee opleidingsmogelijkheden zijn alleen mondeling besproken met aanwezige collega’s’ is bruikbaarder dan ‘we hebben te weinig diversiteit’. Het eerste geeft een proces aan dat je kunt veranderen. Het bewijst nog niet waarom bepaalde medewerkers niet deelnamen.

Betrek medewerkers op verschillende werkdagen en in verschillende functies. Geef ook gelegenheid om afzonderlijk iets aan te kaarten. Vraag mensen niet om namens een hele groep te spreken. Leg na de gesprekken terug welk probleem je denkt te hebben gevonden, zodat medewerkers een onjuiste uitleg kunnen corrigeren.

Kies voor de eerste beleidsperiode één of twee verbeterpunten die je werkelijk kunt uitvoeren. Weeg de ernst, de gevolgen voor medewerkers en de benodigde verandering. Een concreet signaal van discriminatie of een onveilige situatie behandel je direct via de passende route; dat hoeft niet te wachten op de volgende beleidsronde.

Leg richting, reikwijdte en grenzen vast

Beschrijf in enkele zinnen wat je wilt bereiken en voor welke processen de afspraak geldt. Bijvoorbeeld: ‘Medewerkers die aan de functiegebonden voorwaarden voldoen, moeten dezelfde informatie en gelegenheid krijgen om zich voor interne scholing aan te melden.’ Benoem ook wie onder de regeling vallen. Laat de positie van tijdelijke medewerkers of medewerkers op andere locaties niet onbesproken.

Houd de algemene norm en het tijdelijke verbeterproject uit elkaar. De norm kan voor het hele bedrijf gelden, terwijl je een nieuwe werkwijze eerst in één team beproeft. Schrijf op hoe je beoordeelt of uitbreiding passend is. Een proef geeft geen vrijstelling van bestaande rechten of verplichtingen.

Verbind het beleid aan de afspraken die je al hebt: opleidingsbeleid, werving, werkoverleg, klachtenbehandeling en arbeidsomstandigheden. Een nieuw document moet geen tweede, tegenstrijdige route creëren. Spreek af welk document leidend is en wie de juiste versie beheert.

Discriminatie valt onder psychosociale arbeidsbelasting. Werkgevers moeten beleid voeren om die belasting te voorkomen of te beperken, risico’s opnemen in de RI&E, maatregelen uitwerken in het plan van aanpak en medewerkers voorlichten. Een losse intentieverklaring vervangt die uitvoering niet. Verwijs in je beleid daarom naar de bestaande risicoaanpak en meldroute, en herstel ontbrekende onderdelen.

Maak doelen toetsbaar zonder mensen in groepen in te delen

Een procesdoel beschrijft wat je organisatie voortaan doet. Een uitkomstvraag onderzoekt of medewerkers daarmee verder kunnen. Gebruik beide: een formulier kan netjes ingevuld zijn terwijl de informatie nog steeds te laat komt om deel te nemen.

Bepaal per doel wat je telt, over welke periode en welke gevallen meetellen. ‘Vijf van de zes opleidingsaankondigingen bevatten alle afgesproken informatie’ zegt meer dan ‘83% inclusief’. Als er geen opleiding is aangeboden, is het doel in die periode niet te beoordelen. Noteer dat; maak er geen volledig behaalde score van.

Voeg een kwaliteitscontrole toe. Lees een aankondiging terug en vraag of een medewerker die kon vinden en gebruiken. Neem ook een geval mee waarin iets misging. Voor de inhoudelijke controle van aannames in besluiten kun je gebruikmaken van onbewuste vooroordelen herkennen.

Maak minder klachten niet tot zelfstandig succesdoel. Een daling kan verschillende oorzaken hebben, waaronder een hogere drempel om iets te melden. Beoordeel de bereikbaarheid en behandeling van meldingen afzonderlijk. Het aantal ingevulde formulieren of gevolgde trainingen toont evenmin op zichzelf aan dat kansen eerlijker zijn verdeeld.

Wijs een beslisser én een uitvoerder aan

De eigenaar of directie stelt de prioriteiten vast en maakt middelen beschikbaar. Een coördinator houdt de acties bij. De leidinggevende of proceseigenaar voert de verandering in het dagelijkse werk door. In een klein bedrijf kan één persoon meerdere rollen vervullen; benoem dan nog steeds wie beslissingen neemt en wie vervangt bij afwezigheid.

• Beslisser: keurt doelen, budget en wijzigingen goed en lost knelpunten op die de uitvoerder niet kan oplossen.
• Uitvoerder: past bijvoorbeeld de opleidingsaankondiging of vergaderafspraak aan en zorgt dat collega’s ermee kunnen werken.
• Coördinator: bewaakt termijnen, verzamelt beperkte voortgangsinformatie en bereidt de evaluatie voor.
• Medewerkers en vertegenwoordiging: brengen ervaringen en bezwaren in en beoordelen of de werkwijze praktisch bruikbaar is.

Maak deelname aan een werkgroep een afgesproken taak met tijd in het rooster. Leg het werk niet stilzwijgend bij de collega die het onderwerp belangrijk vindt. Reserveer ook tijd voor medewerkers die feedback geven en voor leidinggevenden die instructies moeten aanpassen.

Begroot interne uren en externe uitgaven afzonderlijk. Denk aan voorbereiding, overleg, het aanpassen van materiaal, deskundige beoordeling en evaluatie. Vermeld welke kosten buiten dit projectbudget vallen, zoals de opleidingen zelf. Spreek af wie beslist als de reservering onvoldoende blijkt. Een uitgeput verbeterbudget is geen reden om wettelijke verplichtingen of noodzakelijke maatregelen te negeren.

Beoordeel medezeggenschap per voorgenomen regeling

Bespreek plannen vroeg met de aanwezige ondernemingsraad of personeelsvertegenwoordiging. Kijk vervolgens naar de concrete wijziging. Een regeling voor personeelsopleiding, aanstelling of bevordering, werkoverleg, klachten of personeelsgegevens kan onder het instemmingsrecht van de ondernemingsraad vallen. De titel ‘diversiteitsbeleid’ bepaalt dat niet.

De personeelsvertegenwoordiging heeft niet hetzelfde wettelijke instemmingspakket als de ondernemingsraad. Het wettelijke pakket is beperkter en omvat onder meer arbeids- en rusttijden en arbeidsomstandigheden, ziekteverzuim en re-integratie. Controleer daarnaast de toepasselijke cao en eventuele aanvullende afspraken. Laat bij twijfel vóór invoering beoordelen welke procedure voor welke wijziging nodig is.

Een teamgesprek vervangt verplichte medezeggenschap niet. En instemming van een vertegenwoordiging betekent niet automatisch dat je individuele arbeidsvoorwaarden mag wijzigen. Houd het bespreken van de beleidsrichting, de formele besluitvorming en eventuele individuele afspraken uit elkaar.

Meet het proces met zo weinig mogelijk persoonsgegevens

Voor veel verbeterdoelen heb je geen overzicht van iemands afkomst, geloof, seksuele gerichtheid of gezondheid nodig. Verzamel voor het beleid bijvoorbeeld aantallen complete aankondigingen, tijdige terugkoppelingen en uitgevoerde acties. Leid geen achtergrond af uit een naam of foto en maak geen lijst van medische omstandigheden om je beleid te volgen.

Gegevens over onder meer etnische afkomst en gezondheid zijn bijzondere persoonsgegevens waarvoor strenge verwerkingsregels gelden. Een goed beleidsdoel geeft geen algemene toestemming om die te verzamelen. Wil je toch onderzoek doen naar de samenstelling van het personeel, laat dan vooraf het doel, de juridische ruimte, de methode en de beveiliging beoordelen. Dat is een afzonderlijk vraagstuk.

Ook gewone procesgegevens kunnen personen herkenbaar maken. Houd het algemene voortgangsoverzicht daarom los van individuele aanvragen en klachten. Beperk toegang tot wie die nodig heeft, informeer medewerkers over het gebruik en bepaal wanneer gegevens niet meer nodig zijn. Gebruik in een breed gedeeld verslag geen herkenbare citaten of details uit persoonlijke meldingen.

Beloof in een klein team niet te snel een anonieme enquête. Een combinatie van functie, werkdagen en een beschreven voorval kan duidelijk maken wie het antwoord gaf. Je kunt ook gesprekken voeren en alleen niet-herleidbare procesknelpunten teruggeven. Vertel eerlijk wie de oorspronkelijke informatie te zien krijgt.

Invulformat voor een uitvoerbaar beleidsblad

Gebruik dit format voor de eerste beleidsperiode. Voeg per gekozen probleem één actieregel toe. Maak het document pas definitief nadat de middelen en benodigde besluitvorming zijn geregeld.

1. Beleidsperiode en versie: [begindatum, einddatum, versienummer en beheerder].
2. Uitgangspunt en reikwijdte: [welke kans of toegang willen we borgen, voor wie en in welk proces?].
3. Vastgesteld knelpunt: [concrete waarneming, gevolgen, geraadpleegde medewerkers en ontbrekende informatie].
4. Doel en bewijs: [gewenste werkwijze, meetperiode, teller/noemer en vraag waarmee we de bruikbaarheid beoordelen].
5. Maatregel en planning: [wat verandert, wie voert uit, wanneer is het beschikbaar en welke afhankelijkheden zijn er?].
6. Verantwoordelijkheid en middelen: [beslisser, coördinator, vervanger, interne uren en extern budget].
7. Vooraf regelen: [medezeggenschap, aansluiting op bestaande regelingen, privacy en noodzakelijke deskundige controle].
8. Uitleg en signalen: [hoe medewerkers de verandering leren kennen en waar zij vragen, belemmeringen of klachten kwijt kunnen].
9. Evaluatie en vervolg: [datum, deelnemers, gebruikte informatie, besluit over voortzetten/aanpassen en eigenaar van vervolgacties].

Fictief beleidsvoorbeeld: toegang tot scholing en overleg

Een reparatiebedrijf met veertien medewerkers werkt met verschillende begintijden en deeltijdroosters. De eigenaar wil voorkomen dat aanwezigheid op één moment bepaalt wie informatie of ontwikkelkansen krijgt. Het bedrijf kiest een eerste beleidsperiode van twaalf weken. Alle aantallen, termijnen en budgetten hieronder zijn fictieve ontwerpkeuzes, geen marktprijzen, wettelijke normen of gemeten praktijkresultaten.

Aanleiding en besluit

Bij een terugblik op zes teamoverleggen blijkt in dit voorbeeld dat slechts twee een terugvindbare agenda én besluitenlijst hebben. Van drie recente interne opleidingsaanbiedingen had één een schriftelijke uitleg met criteria en een aanmeldtermijn. Medewerkers geven aan niet altijd te weten wat er is besloten of wanneer zij belangstelling kunnen aangeven.

De beleidsafspraak luidt: ‘Alle medewerkers voor wie een overleg of opleiding relevant is, krijgen bruikbare informatie en een herkenbare mogelijkheid om inbreng of belangstelling door te geven. Afwezigheid bij een mondelinge aankondiging mag niet de toegang bepalen.’ Het beleid belooft geen opleidingsplaats voor iedereen; bij beperkte plaatsen worden de vooraf bekende functiegebonden criteria gebruikt en wordt de keuze uitgelegd.

Uitvoering in twaalf weken

Tijd, geld en voorbereiding

De eigenaar keurt voor deze beleidsperiode 28 extra interne uren goed: 8 uur coördinatie, 6 uur voor de leidinggevenden samen, 10 uur voor inbreng van medewerkers samen en 4 uur voor de eigenaar bij besluitvorming en evaluatie. Daarnaast reserveert het bedrijf € 600 voor externe beoordeling en het aanpassen van materiaal. Dit is een fictieve reservering, geen offerte. Gewone overleguren, deelname aan opleidingen en opleidingskosten vallen buiten deze extra projectbegroting.

Vóór invoering laat de eigenaar de veranderingen in werkoverleg en opleidingsbeleid beoordelen op de benodigde medezeggenschap en aansluiting bij bestaande afspraken. De coördinator test met medewerkers of de informatieplek op hun werkapparatuur bruikbaar is. Na vaststelling krijgen alle betrokken medewerkers uitleg over de nieuwe werkwijze, de termijnen en de contactpersoon.

Vragen over toegang tot informatie gaan naar de planner; bezwaren over een opleidingsbesluit naar de eigenaar. Een melding over discriminatie loopt via de afzonderlijke klachtenroute, met een alternatief wanneer de eigenaar zelf betrokken is. Persoonlijke meldingen komen niet in het gedeelde actieoverzicht.

Een tegenvallende uitkomst leidt tot een besluit

Stel dat bij de eindevaluatie vijf van de zes overleggen aan alle afspraken voldoen. Bij één overleg was de agenda te laat beschikbaar doordat de planner afwezig was. Ook blijken medewerkers wel inbreng te kunnen geven, maar niet steeds een antwoord terug te vinden. Dan is het doel niet volledig gehaald en is publiceren alleen onvoldoende.

De eigenaar laat de vervanging opnieuw organiseren en maakt de voorzitter verantwoordelijk voor herkenbare terugkoppeling. Bij de volgende drie overleggen wordt dit opnieuw gecontroleerd. Over de opleidingstoegang volgt een afzonderlijke conclusie op basis van de aanbiedingen die daadwerkelijk hebben plaatsgevonden. De uitkomst van de ene maatregel wordt niet gebruikt om de andere automatisch goed te keuren.

Sluit iedere evaluatie af met een eigenaar en een datum

Bespreek eerst of maatregelen zijn uitgevoerd, daarna of ze het bedoelde probleem oplossen. Zoek bij een tegenvaller uit of de afspraak onduidelijk was, capaciteit ontbrak of de gekozen oplossing niet werkte. Neem ook een onverwacht nadelig gevolg mee, zoals extra administratief werk dat steeds bij dezelfde medewerker terechtkomt.

Leg vervolgens vast wat je voortzet, aanpast of stopt, wie dat regelt en wanneer je opnieuw kijkt. Informeer het team over de verandering en de reden ervoor. Werk het beleidsblad en de betreffende regeling bij, met de besluitvorming die daarvoor nodig is. Zo blijft het beleid gekoppeld aan besluiten die medewerkers in hun dagelijkse werk kunnen merken.

Veelgestelde vragen